Сейчас команды - это не просто модное слово, а реально функционирующие структуры, которые все чаше используются для эффективного выполнения работы. И это не случайно, ведь командные структуры во много раз повышают скорость и качество рабочей деятельности. Я пока не видел лучшего способа ведения бизнеса в современных условиях.
Растущая популярность команд в частных и государственных организациях связана с необходимостью адаптироваться к ряду специфических изменений в сфере бизнеса.
Сегодня ваша компания производит лучшие в мире мышеловки. Но завтра ваш конкурент может предложить мышеловки еще лучше, а в придачу к ним - первоклассный сервис. Что же будет делать ваша команда? Старая пословица гласит: «Одна голова хорошо, а две - лучше». Когда от производителей мышеловок требуется быстро ответить па конкурентную угрозу, они объединяют всех талантливых инженеров - разработчиков мышеловок, чтобы ускорить работу. Коллектив работает эффективнее, чем несколько гениев поодиночке, даже если они обладают выдающимися способностями.
Появление новых технологий вносит изменения в способы выполнения работы. Применение компьютеров в производственных процессах, например, уменьшает и даже вовсе исключает участие человека в выполнении той или иной работы. В подобной ситуации возникает потребность в специалистах более широкого профиля, а потребность в узких специалистах уменьшается. Именно в командах создаются самые благоприятные условия для разнообразно одаренных личностей.
Высокие требования к выполненной работе и не терпят задержек в ее выполнении. Если вы медлительны и небрежны в работе, клиенты откажутся от ваших услуг и обратятся в другую компанию. Поэтому если клиент услышит от вас: «К сожалению, сотрудник, занимающийся вашим вопросом, находится в двухнедельном отпуске», он, скорее всего, уйдет и никогда больше к вам не обратится. Личная ответственность - это естественное состояние каждого члены команды при выполнении первоочередной задачи - удовлетворения потребностей клиента.
Снижение затрат при увеличении объемов работ. Для управленцев эта фраза стала своего рода боевым кличем: «Экономь на всем, давай больше качественной продукции с меньшими затратами!» Чтобы выполнять большие объемы работы без увеличения штата, работники должны брать на себя больше ответственности, - меньше «героев-одиночек», больше команд.
Логика проста и понятна: четыре человека, работающих вместе, могут выполнить больший объем работы, чем четыре человека, работающих по отдельности.
Работа над любыми проектами часто идет наперекосяк по двум причинам:
Проблема в том, что люди вообще плохо умеют оценивать сроки. Это приводит к выходу на рынок недоработанных продуктов, потере репутации подрядчика и убыткам клиента. Давайте разберемся, как прогнозировать сроки точнее и что делать, если они все-таки поплыли.
Основная причина - в когнитивных искажениях. Тут и ошибки планирования, и позитивное ожидание, и эффект уверенности.
Ошибка планирования выглядит так. Мы спрашиваем у специалиста:
Проходит две недели. Задача выполнена наполовину.
Мало того. При оценке следующей аналогичной задачи этот же исполнитель опять поставит себе нереалистичный срок.
Это связано с тем, что люди склонны давать слишком оптимистичные прогнозы и верить, что никаких трудностей при воплощении планов не возникнет. Но закон Мерфи работает практически безотказно: если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так.
Позитивное ожидание работает ещё интереснее. Чем четче задача распланирована по этапам, тем более оптимистичен человек в постановке сроков. Ему кажется, что все учтено и никаких неожиданностей быть не может, а темп работы к концу выполнения задачи будет таким же, как и в самом начале.
Не тут-то было. Обязательно возникнут нюансы и форс-мажоры, которые потребуют дополнительных затрат времени. А скорость работы к концу проекта всегда снижается.
Эффект уверенности. Исполнитель при определении сроков думает, что все его внимание при работе будет направлено только на эту задачу. Но потом внимание все равно рассеивается: на более срочные мелкие задачи, рутину, домашние дела и личные переживания.
Интересно, что команды склонны не только неосознанно занижать сроки, но и непомерно завышать их. Тут тоже работает ошибка планирования.
Менеджеры проектов иногда завышают сроки даже в 5 раз. Часто это связано с неуверенностью в команде, отсутствием слаженности в ее действиях и чрезмерной пессимистичностью.
Хорошая новость в том, что с этим можно работать. И в итоге свести влияние когнитивных искажений к минимуму.
Точная оценка сроков во многом зависит от того, какая информация о выполнении прошлых задач уже есть.
Во многих командах вся информация о сроках хранится только в голове менеджера. И это плохо. Во-первых, без нормального учета данные нельзя систематизировать и проанализировать. Во-вторых, если сменить менеджера - дела в команде пойдут кувырком.
Поэтому важно накапливать информацию о времени, затраченному на выполнение каждой задачи. Для этого подойдет сервис для управления командами и проектами, где есть такая возможность. Например, в Kaiten есть подробная статистика по времени и выполненным задачам с диаграммой распределения.
Чтобы поставить реалистичные сроки, нужно оценить, сколько времени потребовалось команде для решения аналогичных задач ранее :
Если аналогичных задач не было - оценивать сроки можно по подобным задачам, которые оказались легче или сложнее текущей. Но эти сроки нужно обязательно корректировать в большую или меньшую сторону. Если прошлая задача была легче - добавить больше времени к сроку, если сложнее - немного его урезать. Также стоит заложить время на понимание новой задачи.
Допустим, агентству заказали приложение на Андроид для учета рабочего времени с личными кабинетами для обычных сотрудников и менеджеров проектов. Раньше подобных приложений агентство не создавало. Но в его портфолио уже есть простой планировщик задач. Сделать его было проще - и быстрее. Функции двух этих приложений частично совпадают. Значит, можно взять за основу срок создания планировщика - и заложить дополнительное время на создание двух разных типов личных кабинетов и добавление нескольких новых возможностей.
Этот способ проще и грубее:
Итак, примерный срок вывели. Теперь надо добавить к нему «буфер» на случай рисков. Размер этого «буфера» зависит от того, какая разница между запланированными и фактическими сроками была в команде ранее.
«До того, как руководить проектами, я несколько лет работал исполнителем. Поэтому мне довольно легко понять, сколько времени нужно на ту или иную работу.
Плюс я обычно спрашиваю у исполнителя, сколько ему нужно времени. Если наша оценка примерно совпала - все окей. Если он сильно занизил или завысил срок - возможно, что он что-то не понял по задаче, уточняю.
Реальное время я всегда умножаю на 1,5–2 - это буфер на случай всяких непредвиденных обстоятельств, согласований, переделываний и прочего».
- Павел Молянов, управляющий партнер в digital-агентстве
Когда уже понятно, сколько времени примерно нужно потратить на реализацию задачи, нужно обязательно корректировать сроки с учетом эффективности вашей команды.
Оценить эффективность команды можно так:
«Эффективность моей команды составляет порядка 80% - 8-часовой рабочий день выливается в 6 часов продуктивной работы. Вот и планирование сроков происходит, исходя из этой цифры. То есть 40 часов выполненной работы превращаются не в рабочую неделю, а в 7 рабочих дней. Опять-таки, работу можно выполнить и за пять дней, но семь дают время на маневр - именно в эти два дня заложены риски»
- Денис Студенников, Head of UX/UI department в «Турум-бурум»
Если оцениваете эффективность каждого члена команды в отдельности, не забывайте, что эта метрика показывает не целостную картину, а лишь один ее фрагмент. Бывает, что один из участников команды работает медленно, постоянно отвлекается сам и мешает другим. Но что если этот человек - душа команды, которого все обожают? А вдруг никто лучше его не умеет убеждать несговорчивых клиентов? Уволите такого сотрудника - снизится производительность всей команды.
Есть и другая проблема, которая появляется, если ставить сроки с учетом производительности отдельного сотрудника и дедлайна задачи. Это bus-factor - он влияет на то, что случится со сроками проекта, если одного участника вдруг собьет автобус.
За каждым участником команды закреплены по пять задач по одному проекту. Один из сотрудников попал в больницу и не может доделать свой участок работ. Остальные члены команды занимаются своими задачами - если им перекинуть зависшие задачи, то они будут закрывать их после своих. А это может привести к серьезному сдвигу сроков.
Такую ситуацию можно предотвратить. Если поставить все задачи в единую очередь в зависимости от их приоритета - каждый член команды будет брать первую по приоритету задачу после завершения предыдущей. Тогда влияние bus-factor будет сведено к минимуму. Если кто-то из сотрудников внезапно выйдет из строя, его задачи будут распределены в общей очереди по приоритету. Соответственно, они не зависнут и будут сделаны в срок.
Даже лучшее планирование не гарантирует, что получится уложиться в сроки. Рано или поздно что-то обязательно пойдет не так. Давайте посмотрим, как компании справляются с такими ситуациями.
Денис Студенников, Head of UX/UI department в «Турум-бурум» советует не затягивать и сообщать клиенту о проблеме со сроками, как только о ней станет известно:
«Первое, что надо - как можно раньше заметить просадку по срокам и предупредить клиента об этом. Многие наши клиенты относятся к срокам не так жестко, для них качество превыше всего. Если же сроки важнее - можно предложить какую-то „плюшку“. Если и это не сработает - выделить дополнительные ресурсы в помощь»
Алексей Рожков, руководитель проектов и сооснователь в digital-агентстве, тоже не замалчивает проблемы со сроками и советует выяснять у клиента, какие задачи для него приоритетнее:
«Никогда не замалчиваем проблему со сроками. Бывает так, что в работе коммерческое предложение с дизайном и статьи для блога. Мы что-то из этого не успеваем и делаем активно статьи, потому что блог должен запуститься раньше. А оказывается, что руководитель уже завтра уезжает в Калифорнию на встречу, и ему это КП кровь из носу надо. Выходит, что мы приняли решение за клиента и все испортили. Поэтому, если не успеваем, спрашиваем, что делать в первую очередь, как сдавать, как исправить нашу ошибку. Иногда предлагаем что-то доделать бесплатно»
Если вы понимаете, что не укладываетесь в сроки по проекту, важно:
Единственной возможностью, когда подлинная ответственность за качество может быть возложена на человека или группу, является ответственность тех, кто выполняет работу или проводит процесс.
Сложность большинства процессов, происходящих в организации, выводит их из -под контроля какой-либо одной личности, и единственным эффективным способом улучшения или перестройки процесса является использование совместной работы.
Почему именно команды?
Командная работа имеет множество преимуществ:
Сотрудники не смогут участвовать в деятельности по непрерывному улучшению без определенных обязательств со стороны старших руководителей, культуры совершенствования и эффективного механизма использования индивидуальных вкладов людей. Работа в команде , должна управляться стратегией, структурой и осуществляться продуманно и эффективно.
При правильном управлении и развитии, командная работа быстро и экономно улучшает процессы и результат путем свободного обмена идеями, информацией, знаниями и данными. Она является важным компонентом общей организации качества, укрепления доверия, улучшения коммуникации и развивает культуру взаимозависимости более, чем независимости.
После многих лет исследований команд, д-р Мередит Белбин (Dr Meredith Belbin) определил восемь ролей, которые, если все они присутствуют в команде, дают ей больше шансов на успех. Вот эти роли:
Координатор группы уточняет цели, определяет повестку дня, определяет приоритеты, выделяет проблемы, подводит итоги, имеет решающее значение, но не доминирует в дискуссии.
Формирователь придает форму коллективным усилиям, глядя в суть дискуссии и практических соображений относительно целесообразности определенного проекта. Может давить на команду, но это дает некоторые результаты.
Мыслитель является источником оригинальных идей, пожеланий и предложений, которые, как правило, оригинальны и радикальны.
Оцениватель измеряет и беспристрастно анализирует, а с помощью объективности, останавливает команду и берет на себя обязательство по определению ошибочной задачи.
Исполнитель преобразует решения и стратегии в определенные и выполнимые задачи, логически рассматривая цели.
Коммуникатор выходит за пределы команды, принося идеи, информацию и события. Он продавец, дипломат, коммуникатор и исследователь.
Коллективист способствует сохранению целостности команды, предотвращает ее распад в случае давления либо стресса
Специалист имеет постоянное чувство сроков.
Все эти функции имеют значение и это упущение, когда какая-либо из них не представлена в команде: здесь нет звезд или статистов. Командную роль человека можно определить путем использования опросника Белбина.
Необязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, каждый из которых выполняет одну из ролей, но люди, которые способны выполнять эти функции должны присутствовать в команде. В небольших группах, люди могут, и выполняют, предположительно более чем одну роль. Кроме того, анализ существующих команд, их создания или поведения, с помощью этих понятий командных ролей, может дать улучшение, например:
Различные роли играют важную роль в различных обстоятельствах, например, новые группы нуждаются в сильном формирователе, чтобы начать работу, конкурентные ситуации требуют мыслителя с хорошими идеями, а в зонах повышенного риска - необходима хорошая оценка. Команды должны, следовательно, анализироваться с точки зрения того, какие роли ее члены могут играть, а также в отношении того, какие навыки команде нужны больше всего.
Несмотря на четко определенные роли в команде, взаимодействие между различными личностями может быть частым источником трений. Однако, этого можно в значительной степени избежать, понимая различия между людьми. Опростник Майерс-Бриггс (MBTI) является мощным средством для командного и личностного развития, обеспечивая хорошо структурированную основу для понимания этих различий. Он основан на выявлении поведенческих предпочтений человека по четырем шкалам:
4 MBTI-шкалы представляют собой два противоположных предпочтения (доминанты) - большинство людей могут использовать обе границы в разное время, что будет указывать на предпочтения по каждой из этих шкал. В общей сложности существует восемь возможных предпочтений и MBTI тип человека содержит 4 - E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаемый (доминирующий) тип должен определиться к моменту завершения анкеты, ее анализ, последующая обратная связь и обсуждение с квалифицированным администратором MBTI.
Если каждое предпочтение отображается определенной буквой, тип личности может быть выражен четырехбуквенным кодом, которых шестнадцать. Т.е. ESTJ обозначает экстраверта (E), предпочитающего получать информацию сенсорным путем (S), принимать решения путем обдумывания (T), а суждения (J) по отношению к внешнему миру. Личность с противоположными предпочтениями по всем четырем шкалам будет иметь код INFP; интроверт (I), который предпочитает собирать информацию интуитивно (N), принимать решения, руководствуясь чувствами (F), а воспринимать внешний мир через ощущения (P).
16 типов MBTI:
ISTJ | ISFJ | INFJ | INTJ |
ISTP | ISFP | INFP | INTP |
ESTP | ESFP | ENFP | ENTP |
ESTJ | ESFJ | ENFJ | ENTJ |
Очевидно, существует более чем 16 типов личности в мире, и важно подчеркнуть, что мы можем сделать, чтобы учитывать все 16 типов в повседневной жизни. Каждый человек обладает доминирующим типом, в котором он чувствует себя наиболее комфортно.
Для командной работы, доминирующие типы и их интерпретация очень важны, и могут быть использованы применительно к отдельными лицам, или рассматриваться применительно к группе как средство улучшения процессов.
Крайне важно, чтобы команда не пропустила эти шаги, т.е. информацию лучше собирать лицам с доминирующими функциями (S или N) а принимать решения - (T или F) . Таким образом, сильный тип ST предпочтет собирать факты (S), логически мыслить через процесс принятия решения (T). При недостатке времени и необходимости уделить внимание новым схемам и возможностям - (N), для воздействия на людей - (F).
Проблемы и решения могут быть улучшены, если использовать все доминирующие типы, если члены команды не имеют опыта использования не свойственных им черт др. доминирующего типа, они должны проконсультировать других людей с противоположным типом. Но если команда не имеет члена, например, с доминантой (F), ее члены должны обращать особое внимание на последствия своих решений для людей, а не действовать в соответствии со своим естественным предпочтением - игнорировать или избегать этой проблемы.
Различия в личностях часто являются результатом конфликта между двумя противоположными типами. Например, ST может подумать, что коллега NF не уделяет достаточно внимания деталям и нелогичен, поэтому его решение необоснованно. NF может считать, что ST "придирчивый" и не может видеть картину в целом, и может быть обижен его очевидной нечувствительностью к другим.
Использование MBTI дает понимание того, что нет «правильного», или «плохого». Эти различия и сильные стороны позволяют работать более эффективно. Это имеет большое значение для командной работы, а реальные преимущества могут быть достигнуты, если все члены команды знают свой доминирующий тип MBTI и используют это в команде.
Можно определить четыре этапа, через которые проходя все команды по времени:
На стадии формирования (осознания) чувства, слабости и ошибки замалчиваются, и нет общего понимания того, что должно быть сделано. Люди не проявляют особого внимания к взглядам других и их ценностям.
Этап штурма (конфликта) более рискованный, так как открываются личные вопросы, и группа принимает все более внутренне ориентированный характер. Все более вовлекаются ценности, взгляды и проблемы других в команде.
На этапе нормирования (кооперации) доверие и вера выходят на первый план, с более систематичным и открытым подходом, что приводит к более четкой и методичной работе. Повышается ценность людей, происходит прояснение целей, установление целей, систематический сбор информации, с учетом всех вариантов, подготовка детальных планов и развитие понимания о необходимости совершенствования.
Критериями эффективной (продуктивной) стадии являются гибкость, лидерство, определяемое ситуацией, отсутствие протокола, используется энергия каждого, рассматриваются базовые принципы и социальные аспекты решения организации.
Команды, которые проходят через эти этапы успешно, должны прийти к повышению эффективности совершенствования команд и показать:
При разработке своей модели для командной работы, Джон Эдейр (John Adair) использовал понимание того, что любая команда в ответ на лидерство, нуждается в четком определении задач , а достижение этих задач должно быть связано с потребностями команды и отдельных лиц внутри ее.
Лидер команды или посредник должны быть сосредоточены на небольшой центральной части модели, состоящей из пересечения трех кругов "действия к изменению", также существует три взаимосвязанных, но отделенных требования к руководителю группы:
Для того, чтобы выполнять эти задачи, лидер команды или посредник должны выполнять следующие функции:
Командный процесс, как и любой другой процесс - это входы и выходы. Высокопродуктивная команда имеет три основных признака - высокая степень выполнения задач, значительное поддержание командных отношений и низкая ориентация на себя.
Совершенствование членов команды может проходить путем возложения дополнительной ответственности, и полномочий по предоставлению интересов команды в процессе. Это позволяет команде завоевать уважение.
Реальная работа над командой включает в себя несколько факторов:
Наиболее важным элементом команды являются ее члены, необходимы люди со знаниями и опытом, их количество должно быть в пределах 5-10 человек, чтобы сохранить управляемость команды при хороших условиях для обмена мнениями. Отбор членов может включать людей из групп за рамками процессов, если их включение имеет смысл, но иногда команда начинается с одного-двух человек и пополняется в процессе.
Цели команды должны быть согласованы в начале процесса и ими должны начинать каждое собрание команды. Это поможет сфокусировать мысли и усилия членов команды на целях, и отвлечь от других проблем.
Перед каждым собранием команды должна быть подготовлена и роздана повестка дня. Она должна включать в себя место, время и продолжительность совещания, список ожидаемых участников, список тем, которые будут рассмотрены на заседании, какие-либо подготавливаемые задания членами или группами, вспомогательные материалы, которые будут обсуждаться на заседании.
На совещании невозможно решать проблемы в одиночку. Они должны быть отражены в плане мероприятий с конкретными задачами членов команды - задания команды . Должно быть решено, когда команда собирается вместе, соглашение о личной ответственности и временных рамках, и все это должно быть четко сформулировано в протоколе встречи.
Взаимодействия между членами команды жизненно важно для ее успеха. Руководитель группы должны задавать командную динамику и создать культуру творчества, устранять барьеры для генерации идей, поощрять всех членов вносить свой вклад и поддерживать всех членов команды.
Командная функция эффективна, когда результаты команды реализуются. Обзор и анализ команды поддерживает концентрацию ее членов на целях и способствует прогрессу, также как способствует выявлению проблем.
Уникальной характеристикой, говорящей об улучшении командной работы является высказывание людьми добровольного желания быть присоединенными к группе. Обучение членов команды и лидеров является основой для всех успешных программ совершенствования, обеспечивает понимание людьми концепции совместной работы, а также средств и методов, которые должны быть использованы в программе совершенствования.
Подготовка должна быть постоянной, чтобы удовлетворить не только изменения в технологии, но и изменения в окружающей среде, в которой действует организация, ее структура и, главное, люди. Качество подготовки можно рассматривать в виде цикла усовершенствования, элементами которого являются:
Даже если политика в области качества остается неизменной, существует необходимость обеспечить, чтобы были установлены новые цели в повышении качества обучения, либо - направления улучшения и повышения стандартов - если цели уже достигнуты.
Это Британский национальный стандарт (Investors in People (IiP), устанавливающий уровень надлежащей практики для обучения и развития людей с целью достижения бизнес-целей. Данный стандарт разработан в 1990 году Национальной тренинговой рабочей группой в партнерстве с ведущими организациями, персоналом, профессионалами. Она обеспечивает основу для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности, посредством планового подхода к разработке и представлению целей и развития людей для достижения этих целей. Процесс носит циклический характер и должен порождать культуру постоянного совершенствования.
Стандарт Инвесторов в людей основан на четырех ключевых принципах, как показано в следующей таблице:
Принципы | Индикаторы | Доказательства |
Обязательства
| 1. Организация стремится поддерживать развитие своего персонала | Топ-менеджмент может описать стратегии, которые должны существовать для поддержки развития людей в целях повышения эффективности деятельности организации. Менеджеры могут описать конкретные действия, которые были предприняты и предпринимаются для поддержки развития людей |
2. Люди поощряются за их собственное совершенствование и работу с др. людьми. | Люди могут предоставить примеры того, как они поощрялись за их собственное совершенствование и совершенствование других людей. |
|
3. Люди верят, что их вклад в организацию признается | Люди могут описать, как их вклад в организацию признавался. Люди верят, что их вклад признается |
|
4. Организация обязуется обеспечить баланс возможностей для развития людей | Руководство должно создать стратегии обеспечения равенства возможностей развития людей. Менеджеры должны создать конкретные действия, которые они могут осуществить и осуществляют для создания равных возможностей для развития людей. |
|
Планирование
| 5. Организация имеет план с ясными целями, понятными каждому | Организация имеет план с ясными целями. Люди могут последовательно объяснить цели организации на уровне их ролей в ней. Группы консультируются по вопросу целей организации |
6. Развитие людей в соответствии с целями и направлениями организации | Организация имеет ясные цели, связывающие развитие людей, цели и направления организации, ее команд и на индивидуальном уровне. Люди ясно понимают свои действия по развитию себя самих и организации в целом |
|
7. Люди понимают свой вклад в достижение целей организации | Люди могут объяснить их вклад в достижение целей организации |
|
Действия
| 8. Менеджеры эффективны в поддержке развития людей | Организация должна убедиться, что менеджеры обладают знаниями и умениями для развития людей. Менеджеры на всех уровнях понимают, что им нужно для поддержки развития людей |
9. Люди обучаются и развиваются эффективно | Новые люди либо люди на новой работе, должны подтвердить, что они получили эффективную адаптацию. Организация должна показать, что люди обучаются и развиваются эффективно. |
|
Оценка
| 10. Развитие людей повышает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц | Организация должна показать, что развитие людей улучшает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц |
11. Люди понимают влияние развития людей организации на эффективность самой организации, ее команд, отдельных лиц | Топ-менеджмент понимает, что все затраты и выгоды от развития людей влияют на эффективность организации. Люди могут объяснить влияние развития на эффективность организации, команд. |
|
12. Организация делает все возможное для развития людей | Люди могут предоставить примеры соответствующего совершенствования, которое было сделано для их развития |
Четыре принципа циклического процесса разбиты на 12 индикаторов, которые должны выполнять организации, желающие быть признанными в качестве Инвестора в людей.
Признание в качестве "Инвестора в людей" требует ряда шагов:
Организациями, которые соответствуют стандарту, могут быть достигнуты значительные коммерческие выгоды, и они могут начать проявляться уже в процессе движения к этому стандарту.
Практические выгоды от работы по движению к соответствию стандарту включают в себя:
Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/
Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.
Командная работа практически всегда воспринимается как нечто исключительно положительное, ведь если работать сообща, есть возможность достичь синергии и реализовать те проекты и выполнить те задачи, которые для одного человека будут слишком «неподъёмными». И результат в командной работе достигается только тогда, когда усилия всех её членов устремлены в одном направлении. И ответственность за все результаты также несёт группа людей, а не просто один человек.
Однако, даже работая в команде, каждый человек может и должен быть способным мыслить и работать самостоятельно. Командную игру ни в коем случае нельзя считать гарантией избавления от неудач, тем более, если речь идёт о бизнесе, ведь у коллективной организации труда есть не только свои преимущества, но также и слабые стороны.
Так в чём же состоят особенности командной работы, и что можно отнести к её положительным моментам, а что – к недостаткам? Сегодня мы постараемся дать ответы на эти важные вопросы.
В первую очередь следует заметить, что командная работа представляет собой одну из форм . Совсем необязательно, чтобы в команде присутствовали сотрудники одного статуса – у всех членов команды могут быть свои должности и полномочия, однако обязанности и права всегда должны быть едиными для всех. И это очень важно, ведь, несмотря на различие в статусе, у всех «игроков» должны быть одинаковые позиции.
Что же касается одинаковых обязанностей и прав, то это равенство представляет собой основополагающий принцип командной работы, т.к. посредством него можно дать объективную характеристику потенциала всех членов команды в рассматриваемой форме деятельности.
И чтобы команда была успешной, а её функционирование давало соответствующие результаты, необходимо, чтобы соблюдались нижеследующие условия:
И только если эти условия соблюдены, можно говорить о том, что командная работа имеет смысл. И, конечно же, самым первым, что стоит рассмотреть, являются преимущества командной работы.
Здесь мы можем указать на следующие преимущества работы командой:
Несложно заметить, что плюсов у командной работы достаточно много, и если научиться видеть этот потенциал в командной работе, можно достичь поистине небывалых высот.
Но если может быть «горячо», значит, может быть и «холодно». Другими словами, у командной работы есть и ряд своих недостатков.
Минусов командной работы существенно меньше, но сказать о них нужно обязательно. Среди них можно выделить следующие:
Но важно сказать о том, что если способен успешно применять принципы командообразования и в состоянии найти к каждому члену коллектива индивидуальный подход, у него есть все шансы создать эффективную команду и сделать так, чтобы преимущества командной работы перевешивали недостатки.
КОМАНДНЫЙ ЛИ ВЫ ИГРОК: Если вам хочется узнать, какое место вы должны занимать в команде, а также понять, способны ли вы сами повести за собой людей, вам необходимо определить не только свои личные особенности, но также узнать, какой из командных ролей они соответствуют более всего. Поэтому мы предлагаем вам пройти наш специализированный курс по самопознанию (он находится ), который раскроет вам ваши особенности как командного игрока и даст огромное количество другой информации о вашей личности, владение которой повысит вашу личную эффективность не только в работе в команде и не только в работе вообще, но и в любой сфере жизни.
Желаем вам хорошего настроения и знания себя!
На основании исследований, проведенных за последние десять лет, Дон Кэару и Юнис Паризи‑Кэару сделали вывод, что команды терпят неудачу по ряду причин, от ошибок при планировании работы команд до недостаточного обучения их членов. Ниже приводятся десять причин, которые, согласно их исследованиям, мешают командам реализовать свой потенциал. Осознание этих ловушек имеет большое значение, помогая избежать попадания в них команд, участником которых вы являетесь.
Десять главных причин, из‑за которых команды терпят неудачу
1. Отсутствие документа, в котором были бы определены цель команды и правила совместной работы по достижению этой цели.
2. Неспособность решить, в какой области команда независима и несет коллективную ответственность за результаты.
3. Отсутствие коллективной ответственности.
4. Отсутствие ресурсов, необходимых для выполнения работы, включая время.
5. Отсутствие эффективного лидерства и разделяемого лидерства.
6. Отсутствие норм, которые развивают творческий подход и стремление к совершенству.
7. Отсутствие планирования.
8. Отсутствие поддержки со стороны руководства.
9. Неспособность справиться с конфликтами.
10. Отсутствие обучения навыкам совместной работы на всех уровнях.
Все мы так или иначе были частью команд или комитетов, к собраниям которых мы испытывали отвращение. Иногда источник этого отвращения – эгоистичный руководитель, который любит слушать только собственный голос, не любит критики в свой адрес и хочет, чтобы все поддерживали его точку зрения во всем. Если вы действительно хотите выяснить, что происходит с командами, подобными описанной, сходите в комнату, где люди отдыхают после собрания и где обязательно проходит еще одно собрание на тему «Надо было сказать ему…». В этой главе мы не будем подробно анализировать причины, по которым некоторые команды терпят неудачу или не осознают своих возможностей, мы постараемся выяснить, что делает команды эффективными и как им в этом помочь.
Характеристики высокоэффективной команды
Некоторые команды достигают выдающихся результатов, какой бы трудной ни была цель. Это высококлассные команды. К их числу относятся: спортивные команды, которые преодолевают все трудности, чтобы выиграть чемпионат; группы ученых, которые делают поразительные открытия; группы волонтеров, собирающих огромные суммы на благотворительные цели; или, например, команда разработчиков какого‑нибудь продукта, которая выдвигает новую уникальную идею. Высокоэффективные команды встречаются во всех профессиях и сильно отличаются друг от друга по размеру, структуре и целям.
Что делает эти команды столь разными? Что их отличает и дает им возможность обгонять другие команды? Хотя каждая команда уникальна, все они имеют общие характеристики, присущие всем выдающимся командам независимо от их целей и стремлений.
Создание высокоэффективных команд, как и создание большой организации, начинается с картины того, к чему вы стремитесь, – с цели.
Если вы знаете, куда направляетесь, дорога приведет вас к цели. Поэтому совершенно необходимо знать, что представляет собой высокоэффективная команда и какие элементы ее характеризуют. Мы определили семь главных характеристик всех высокоэффективных команд, которые представлены акронимом PERFORM (т. е. эффективно работать).
Р (Purpose and values) – Цель и ценности. Все члены высокоэффективной команды четко понимают общую цель и имеют общую систему ценностей. У них есть убедительная картина желаемого будущего. Если команда колеблется, действует нерешительно и недружно, то, скорее всего, причину искать надо здесь. Именно из общей цели и ценностей выводятся взаимно согласованные цели, определяются роли и разрабатываются стратегии. Как было показано в главе 2 «Сила видения», если команда не знает, кто они (цель команды), куда они идут (картина будущего) и что будет направлять их движение (ценности), команда не получится. Цель и ценности – это тот клей, который скрепляет команду и образует фундамент высокоэффективной команды.
Е (Empowerment) – Наделение властью. Члены высокоэффективной команды уверены в своей способности преодолевать препятствия. Они делятся информацией и знаниями и помогают друг другу. Установки, правила и процедуры помогают группе легко выполнять задачи. Информация легко доступна, и члены группы имеют нужные им умения или по крайней мере знают, где получить их. Им предоставлены возможности для роста и повышения квалификации. Они наделены властью, чтобы действовать и принимать решения и делать выбор в границах своей компетенции. Они обладают автономией, возможностью и способностью проявить свою личную и коллективную силу.
F (Flexibility) – Гибкость. Члены высокоэффективной команды независимы и понимают, что все отвечают за качество работы команды, развитие и лидерство. В высокоэффективной команде часто бывает трудно определить, кто является лидером, поскольку центр лидерства смещается в зависимости от сиюминутных потребностей. Команда умеет и работать много, и получать удовольствие. Чувства ценятся так же высоко, как и мнения. Члены команды признают неизбежность перемен и приспосабливаются к изменяющимся условиям.
О (Optimal productivity) – Оптимальная производительность. Высокоэффективные команды имеют оптимальную производительность труда, отражающуюся в количестве и качестве выполняемой ими работы. Высокоэффективная команда радеет о выдающихся результатах. Высокая производительность – это итоговый показатель. А результат – это самое важное. Здесь люди заинтересованы в высоких стандартах и качестве. Члены команды очень гордятся тем, что выполняют работу в установленные предельные сроки, достигают поставленных целей и выполняют задания. Они считают друг друга ответственными и стремятся к непрерывному совершенствованию. Они разработали эффективные методы решения проблем, и поэтому творческий дух и вовлеченность в работу лишь возрастают. Каждый несет свою ношу и каждый гордится достижениями команды.
R (Recognition and appreciation) – Признание и признательность. Члены высокоэффективной команды все время получают положительную информацию и признание со стороны членов команды, руководителя команды и организации. Признание и признательность – мощные средства мотивации и усиления качества выполнения работы. Команда совершенно деморализуется и превращается в неэффективную, когда она достигает результатов, но не получает положительной информации от руководства или заказчика. Признание укрепляет правильное поведение, создает самоуважение, усиливает ощущение собственной значимости и успеха. Большое значение имеют как личное признание, так и признание команды.
М (Morale) – Моральное состояние. Моральное состояние команды – это результат всего вышеизложенного. Если остальные элементы модели PERFORM в порядке, то и моральное состояние команды высоко. Члены команды с воодушевлением относятся к своей работе; они гордятся своими результатами и тем, что они работают в этой команде. Команда в целом уверена и оптимистична относительно своего будущего, доверие между ее членами высоко. Имеется сильный командный дух и чувство единства.
Модель PERFORM в действии
Изучив характеристики высокоэффективных команд с помощью модели PERFORM, большинство людей говорят только одно: «Ух ты!». Если команда действительно обладает этими свойствами, то, поверьте, она будет эффективной. Приведем несколько примеров.
Кен был как‑то приглашен на тренировку команды Boston Celtics, когда там, на пике своей карьеры, играли Ларри Берд, Роберт Пэриш и Кевин МакХэйл. Стоя на краю поля с тренером К. С. Джонсом, Кен спросил: «Как вам удается руководить группой таких суперзвезд?» Тренер улыбнулся и ответил: «Я кидаю мяч и время от времени кричу “Давай!”». Наблюдая за действиями Джонса как руководителя, Кен заметил, что тот не следует никаким стереотипам поведения сильного лидера. Во время тайм‑аутов игроки болтали больше, чем тренер. Во время игры он не бегал туда‑сюда вдоль боковой линии, выкрикивая замечания игрокам; большую часть работы выполняли сами члены команды. Они подбадривали, поддерживали и направляли друг друга.
Эта команда действительно знала, как надо эффективно работать (PERFORM). Каждый знал цели и ценности. Они были наделены властью выполнить свою часть работы. У них были великолепные отношения друг с другом, и они прекрасно общались во время тренировки. Они действовали гибко и меняли планы по мере необходимости. Конечно, они достигли оптимального качества исполнения. Признание и поддержка друг друга были для них образом жизни, а высокое моральное состояние было очевидно для всех, кто видел их игру.
Когда этот сдержанный руководитель, К. С. Джонс, ушел в отставку, игроки команды все как один сказали, что он был лучшим тренером из всех, что у них когда‑либо были. Почему? Потому что он позволял каждому быть руководителем, а в этом и состоит дух команды.